:.:.: TEORIAS GERENCIALES X y Y :.:.:
Douglas Mcgregor (1906 - 1964).
Catedrático en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y el Antioch College. Aunque murió a los 58 años, sus escritos han tenido gran impacto en las Organizaciones y en otros gurúes de la Administración, se le compara en trascendencia con Henri Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y motivación, El administrador profesional.
Douglas Mcgregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en la administración de los recursos humanos basándose en la conducta humana. Demuestra que el uso de la autoridad como medio principal de control en las empresas, invita a la resistencia, ocasiona disminución en la producción, indiferencia hacia los objetivos de la empresa y negativa de aceptar responsabilidades. Como reverso propone la Teoría Y, en la cual la persuasión y la ayuda profesional unidas a factores de motivación tales como la valoración de actuaciones, el fomento de buenas relaciones humanas entre el personal, los sueldos y los ascensos, producen resultados mejores que el simple uso tradicional de la autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado, auténticamente humano, que promueve simultáneamente la realización de las aspiraciones individuales y el logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las tareas principales del administrador, es organizar el esfuerzo humano para servir a los objetivos económicos de la empresa. Toda decisión de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en el comportamiento humano.
La teoría X: el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control.
Detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conductas humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van implícitas en la mayor parte de las obras que se han escrito sobre organización y en muchas prácticas y orientaciones administrativas corrientes:
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. Esta idea tiene raíces muy profundas. El castigo de Adán y Eva por comer el fruto del árbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraíso y condenados a un mundo en que tenían que trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador a la productividad, al concepto de “una jornada equitativa de trabajo”, a los peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a las recompensas por la buena actuación, refleja la convicción implícita de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lógica si se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes consideraría indiscutible la exactitud de esta suposición.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar en general para superarla. Los individuos aceptarán los premios y estarán pidiendo constantemente otros mejores, pero no se producirá el esfuerzo necesario con remuneraciones nada más. Sólo se logrará con la amenaza del castigo. El torrente actual de críticas de las “relaciones humanas”, los comentarios adversos que se hacen de la “manga ancha” y de la “democracia” en la industria y las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de la idea implícita de que el hombre sólo trabaja por medios coercitivos y control externos. La recesión de 1957-1958 puso fin a diez años de experimentos con la gerencia “blanda” y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la “mediocridad de las masas”. De hecho, se está elogiando bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores políticos y sociales requieren tales expresiones públicas. Sin embargo, un número considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y no es difícil verla reflejada en sus directrices y formas de proceder. La palabra “paternalismo” ha adquirido un sentido desagradable, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas.
En otro espacio y momento propuso el nombre de Teoría X para este conjunto de ideas.
La teoría X nos da una explicación de ciertas conductas humanas en el campo de la industria. No habrían persistido estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por un volumen considerable de pruebas. No obstante, pueden observarse fácilmente en la industria y en otras manifestaciones de la vida social humana muchos fenómenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre.
Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de explicaciones teóricas que duran largos periodos, aunque sólo parcialmente están en lo cierto. Las leyes del movimiento formuladas por Newton están en este caso. Hasta que se desarrollo la teoría de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y corregirse importantes contradicciones e inexactitudes de la teoría de Newton.
Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teoría “X”. Aunque esta nueva formulación es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para predecir y controlar el comportamiento humano en la industria.
La teoría X explica las consecuencias de una técnica administrativa particular; no señala ni describe la naturaleza humana aunque así se lo propone. Porque sus ideas son tan innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras practicas administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralización, la administración a base de objetivos, la supervisión consultiva y la dirección “ democrática “ no suelen ser mas que “ vino viejo en odres nuevos “ porque los procedimientos ideados para ponerlas en practica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia esta experimentando constantes desengaños con “ nuevos enfoques “ sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hábilmente expuestos. La dificultad consiste en que no son mas que tácticas distintas- programas, procedimientos y trucos de una sola estrategia basada en la teoría X.
Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert (1968).
Supuestos.
A las personas no les gusta trabajar.
La gente trabaja sólo por dinero.
La gente es irresponsable y carece de iniciativa.
Políticas.
Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.
Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos.
Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo.
Expectativas.
Como puede verse fácilmente si se piensa que la mayoría de las personas detestan el trabajo y son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el mínimo posible de trabajo siempre y cuando se diseñen controles estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces, da origen a una organización centralizada en el cual existe uno o pocos centros de decisión. El jefe será quien decida y ordenara a sus subordinados la ejecución de tareas ya establecidas de antemano por él, en el tiempo que fije y con las características también indicadas por él. Desde luego no se preocupará por informar a sus subordinados las razones de esa orden y como esta se organiza dentro del cuadro general de la organización. Dicho jefe será un autócrata. Desea tomar él solo todas las decisiones, lo que probablemente le haga trabajar más de la cuenta y, así, algunos asuntos se retrasen. Mucho más importante es el hecho de que, preocupado por la atención que requieren muchos detalles cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su máximo interés radica en el control.
Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que siguió la humanidad de este tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX seguía imperando en muchas organizaciones; incluso en nuestros días continúa vigente con múltiples lados. Esta teoría pertenece al enfoque pesimista.
Existe una variante, la cual podríamos denominar teoría X, o paternalista. Likert (1998) la rubrica como autoritaria - benevolente. Los supuestos, las políticas y las expectativas siguen siendo los mismos, aunque ahora se agregan dos políticas mas:
1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios intereses; entonces, parte del salario hay que dárselo en prestaciones. Casa, despensas familiares, seguros de vida, etc.
2. No hay que usar el poder; la cortesía rinde mejores frutos.
En estas dos políticas esta reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los trabajadores no son malos sino un tanto inmaduros e irresponsables; por ello es necesario protegerlos de sus mismas “locuras” para que el día de pago no se embriaguen; es mejor darles parte del salario en especie, en la forma de despensas familiares, (el autor conoció una empresa en donde las despensas eran entregadas a la esposa en su propia casa, a fin de evitar que el trabajador pudiera venderlas) o rentas, etc.
Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se logrará menos resistencia a la autoridad si se emplean nuevos modales. Sí se analiza la legislación mexicana se verá que en el fondo campea este tipo de filosofía.
Teoría Y: integración del interés individual con el de la organización.
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. Según circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente de satisfacción (en cuyo caso se realizara voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se evitará sí es posible).
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse así mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones, por ejemplo, la satisfacción de lo que llamamos necesidades de la personalidad y realización de sí mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organización.
4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, así como la falta de ambición y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no características esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes, no pequeños sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogéneas para la estrategia administrativa mucho más que las de la teoría “X”. Son más dinámicas que estáticas, pues indican la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de contratos selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta de control. No están formuladas en función del obrero industrial, sino en función de un recurso que tiene enormes posibilidades.
Sobre todo, las ideas de la teoría “Y” señalan que, los límites de la colaboración humana con los fines de la organización no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas de la empresa para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La teoría “X” presenta a los administradores una serie de razones fáciles de entender para explicar el funcionamiento ineficaz de la organización: se debe a la índole de los recursos humanos con que hay que operar. En cambio, la teoría “Y” nos dice que la solución a los problemas de la empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos con que cuenta. Si los empleados son vagos, indiferentes, renuentes ha aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa, ni espíritu de cooperación, la teoría “Y” culpa los métodos administrativos en cuanto a organización y control.
No están definitivamente comprobadas las ideas implícitas en la teoría “Y”. Pero, sin embargo se compaginan mucho más con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la teoría “X”. Indudablemente se perfeccionarán, elaborarán más minuciosamente y modificarán a medida que vayan desarrollándose las investigaciones, pero no es probable que se las refute del todo.
A primera vista estas ideas no parecen particularmente difíciles de aceptar, pero no es fácil llevarlas a la práctica en todas sus consecuencias. Porque se oponen a una porción de hábitos de pensar y obrar, profundamente arraigados en el espíritu de las empresas.
El principio de integración.
El principio esencial de la organización derivado de la teoría “X”, es que la dirección y el control deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. El principio fundamental que se deduce de la teoría “Y” es el de integración, o sea creación de condiciones que permitan a los miembros de la organización, realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Estos dos principios tienen derivaciones profundamente distintas respecto a la tarea de manejar los recursos humanos; pero el de la teoría “Y” que llamaremos “principio escalar”, está tan sólidamente arraigado en las actitudes administrativas, que no son fáciles de comprender las consecuencias del principio de integración.
El concepto de integración y autocontrol supone que la organización realizará mejor y más eficazmente sus objetivos económicos, haciendo ajustes en aspectos importantes a las necesidades y aspiraciones de sus miembros.
De conformidad con las ideas corrientes de la teoría X los ascensos y traslados se deciden unilateralmente en gran numero. Las necesidades de la organización se anteponen automáticamente y casi sin discusión a cualquier otro punto de vista. Sin embargo las consecuencias que se derivan de la teoría Y indican que la organización probablemente va a salir perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos personales de sus miembros. Al tomar decisiones unilaterales respecto a promoción del personal la gerencia deja de utilizar sus recursos humanos en el aspecto más eficiente.
Aplicación de la Teoría Y.
Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el terreno de la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Según los principios de la teoría “ X “, ni siquiera se podía imaginar la existencia de tales capacidades, ni habría motivo para dedicar esfuerzos, dinero y tiempo a su descubrimiento y explotación. Pero, de conformidad de las ideas contenidas en la teoría “ Y “, sentiríamos impulsos de introducir cambios, descubrir nuevos estilos para organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun reconociendo que la organización perfecta es prácticamente inasequible, como el vacío perfecto.
La teoría “Y” da por sentado que el individuo va a ejercer la dirección y el control de sí mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización en el grado que se comprometa a dichos objetivos,
La teoría “Y “ señala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de autocontrol que tienen los seres humanos, consiguientemente, la posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de otros medios de influencia.
Las ideas de la teoría “Y” no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancia.
Existe una incongruencia básica entre las características de una persona adulta, madura emocionalmente y las características de las organizaciones tradicionales; dice que el ser humano en la cultura occidental tiende, a medida que acumula años a:
Desarrollarse dentro de un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente. § Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas, hacia un estado de relativa independencia. § Adquirir muchas formas diferentes de conducta. § Tener profundos intereses, en contraste a las edades tempranas en las cuales la atención es errática y casual. § Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en comparación a las etapas infantiles (en las cuales se percibe el presente casi con exclusividad). § Ocupar posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad mientras su posición cuando niño era de subordinación. § Desarrollar una conciencia y un control de sí mismo. Sin embargo, las organizaciones de trabajo resultan incongruentes con esas características saludables de la persona, pues requieren que sus miembros se comporten en una forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la administración tradicional, el ambiente de las empresas demanda que las personas que laboran ahí:
§ Tengan un mínimo control sobre su trabajo y su medio. § Sean pasivas, dependientes y subordinadas. § Tengan una perspectiva muy corta del tiempo. § Sean inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo de habilidades superficiales. § Rindan un determinado nivel de producción, bajo condiciones que conducen a desajustes psicológicos.
Supuestos.
La gente tiene iniciativa y es responsable
Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.
Es capaz de ejercitar autocontrol y autodirección.
Posee más habilidades de las que esta empleando actualmente en su trabajo.
Políticas.
Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organización.
Los subalternos deben participar en las decisiones.
El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplíen las áreas en las cuales estos ejerzan su autocontrol y autodirección.
Expectativas.
La actuación y la calidad de las decisiones mejorará las aportaciones de los subordinados.
Estos ejercerán su potencial en lograr los objetivos personales y Organizacionales.
La satisfacción del personal aumentará como resultante de su participación y contribución al logro de resultados.
Tomando las ideas de los economistas actuales, se piensa que los conocimientos y experiencias de todos los miembros de la organización constituyen recursos aprovechables; señala que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los detalles del trabajo que los jefes y que, por ende, deben ser alentados a participar en las decisiones importantes. De esta manera la organización se beneficia por la aportación de todos sus integrantes y estos a su vez ponen en juego todas sus potencialidades.
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